Stephane Berghmans is sinds 5 jaar CEO van Technopolis. Een zeer creatief, intelligent en aimabel man die tegelijkertijd een beetje naïef durft zijn en gepassioneerd is door innovatie. Bedrijfscultuur staat bij hem ten dienste van de continuïteit van businessmodel. Je leest hier zijn verhaal:
Wat bij ons aan de basis ligt is een open communicatie. We willen zoveel mogelijk transparantie creëren in de manier waarop we met de mensen omgaan. Dat is voor een stuk omdat dat in het verleden niet altijd het geval was, maar ook omdat mensen dat vandaag de dag nodig hebben en dus hoe je als bedrijf moet werken. Dat gaat bij ons tot en met transparantie over de manier waarop wij lonen zetten. Het oude loonbeleid was historisch gegroeid en het was niet duidelijk hoe de link tussen loon en functie en prestatie was. Er heerste dan ook binnen het bedrijf een wantrouwen dat mensen niet rechtvaardig verloond en beoordeeld werden.
We hebben deze evolutie in gang gezet door eerst een kalibratie te doen van onze lonen. We zijn niet vertrokken van diploma maar van de functie die iemand invult om op basis daarvan een normlonen op te stellen. Zo kan iemand zonder diploma evenveel verdienen als een burgerlijk ingenieur. Dit op voorwaarde dat ze de job goed doen, dat is evident. Voor de loonsverhogingen, hebben we nu ook een heel rigoureuze cyclus achter steken en is het buikgevoel tot een minimum beperkt.
Dat was zeker een risico, maar als ik dat niet gedaan had dan bleef er een gevoel van onbehagen leven. Ik moest ergens een 0-lijn durven trekken en die 0-lijn was beter dan wat iedereen verwacht had. Er kunnen dan nog altijd mensen zijn die vinden dat ze te weinig betaald worden maar ze weten dan ook, als ze op een ander gaan, dat ze hetzelfde gaan verdienen. En dan gaat het eerder over, wil jij dit soort functie doen dan, zijn wij als bedrijf unfair. Dan gaat het niet meer over geld maar over inhoud en dàt is wat telt.
Het gevolg was dat het gevoel van onbehagen wegging. Dat we konden zeggen tegen de mensen van “kijk, we hebben hier een reality check gedaan.” We hebben natuurlijk wel onmiddellijk actie genomen en de paar mensen die onder de 80% van het normloon zaten, die hebben we onmiddellijk omhooggetrokken. Dan zijn we gaan wegen, wat hoort er bij die verschillende functies en we zijn iedereen die in een gelijk niveau zat gaan gelijkschakelen. Zo hebben we een volledige recallibratie gedaan van de ganse organisatie en ervoor gezorgd dat alles klopt en ook dat iedereen wist in welke categorie ze zaten en wat dus hun normloon was.
Voor ik er was, was er zoals gezegd nogal een malaise. Ik heb dan ook al twee keer een reorganisatie gedaan. Eerst zijn we gaan kijken of de mensen die er waren nog binnen de nieuwe filosofie pasten. In een tweede fase zijn we onze werking gaan bijsturen en gaan evalueren of de medewerkers ook de capaciteiten hebben om op die nieuwe manier te werken. Daardoor zijn een aantal mensen moeten vertrekken maar er zijn ook mensen spontaan vertrokken omdat die zelf merkten dat dit niet meer het bedrijf was waar ze wilden bij horen. En zo zijn we ondertussen op een punt gekomen dat de mensen die er zijn, ook graag bij Technopolis werken en alle condities erbij nemen. Zo krijg je onmiddellijk een heel andere dynamiek van mensen die de omstandigheden waarin ze kunnen werken en wat ze willen bereiken, veel belangrijker vinden.
We hebben een kpi op groei afgesproken met de Vlaamse Overheid maar die is moeilijk te halen. Dat is op omzet maar ook op sponsoring van buitenaf maar als de bezoekersaantallen niet stijgen en wat we kunnen ontvangen in Mechelen is vrij constant, dan is het moeilijk om in omzet te groeien. We lopen daar enerzijds tegenaan maar anderzijds inspireert het ook creativiteit. Het is mijn filosofie dat je de organisatie moet aanpassen aan de omstandigheid. Onze sociale media was eerst een marketingtool maar nu brengen we meer inhoud. We hebben altijd fysieke exhibits gebouwd maar we willen nu ook virtuele inhoud brengen. We zijn dus een ontwikkelaar aan het zoeken die virtueel inhoud ontwerpt. We weten nog niet exact wat maar denken erover na want we weten dat er iets zal komen. Als we dat in ons businessmodel kunnen opnemen zijn onze inkomsten niet meer beperkt tot bezoekersaantal en de sponsoring.
Ik heb in het verleden altijd in een heel transparant systeem gewerkt. Dat gaat zoals gezegd over loon maar transparantie gaat natuurlijk verder in de manier waarop we met elkaar omgaan, elke vraag mag aan iedereen gesteld worden. De deur van mijn bureau staat ook altijd open. Ik zal nooit iemand een vraag kwalijk nemen. Er bestaat hier geen zwarte lijst waar mensen kunnen opkomen als ze een vervelende vraag stellen.
We komen van een structuur die meer in silo’s werkte. De grootste focus lag op de eigen afdeling maar dat had dan ook als gevolg dat het moeilijker was om dingen van elkaar gedaan te krijgen. We hebben de structuur aangepast en meer logisch gemaakt. De focus was dat de teams zelfredzamer werden en meer gingen samenwerken. Nu werken ze autonomer en komen niet constant toestemming vragen aan management of directie. Daar hebben we externe hulp bij gevraagd want in het begin dat ze de vrijheid kregen, wisten ze niet goed hoe ze daar mee moesten omgaan. Ze wisten niet wat hun verantwoordelijkheid en beslissingsrecht was en ze wilden zeggen hoe het moest maar niet de eindbeslissing nemen. Als er dan andere beslissingen genomen werden dan waren ze er niet mee akkoord.
Je kunt tegen mensen die gewoon zijn om strak aangestuurd te worden niet ineens zeggen “trek uw plan”. Vandaag worden er dagelijkse meetings en projectmeetings ingepland en zo geraakten we gewoon aan een cadans die heel goed werkt. Iedereen weet perfect waar ze voor staan en ze roepen elkaar ook ter verantwoording zonder achter de rug te gaan praten.
We hebben onlangs een heel traject gedaan in functie van onze nieuwe branding. Wij hebben daarmee gewacht omdat ik in het begin andere prioriteiten had maar ook omdat ik toen nog niet wist met welke organisatie ik aan het werken was. Een missie is iets dat bottom-up moet ontstaan. Vanuit het nieuwe DNA van het bedrijf zijn een aantal waarden gedistilleerd en dan is vanuit de waarden en de missie het merk gecreëerd. Dat is iets helemaal anders geworden maar het klopt omdat het al bij de mensen leefde. Het is in het behang gekropen na die 5 jaar dat we eraan gewerkt hebben.
Vertrouwen en resultaten, doe je wat je zegt en zorg dat niemand voor verrassingen komt te staan. Mensen blijven lang op de wip zitten, ook naar mij toe blijven ze in vraag stellen of het wel klopt wat ik doe. Soms kan je natuurlijk al eens een fout maken en dan is het belangrijk om dat ook uit te spreken. Dat is iets waaraan je moet blijven werken.
Ja maar soms kom ik toch anders over dan ik denk of ik wil. Ik ben eigenlijk best naïef en denk dus dat iedereen het direct goed begrepen heeft maar dat is natuurlijk niet altijd zo. Daardoor groeien soms frustraties maar zodra ik dit opmerk zal ik het altijd benoemen en dan hopen dat we genoeg veiligheid hebben gecreëerd in de organisatie dat we daarmee kunnen omgaan. Werken aan die veiligheid is natuurlijk altijd work in progress.
Nee eigenlijk niet, ik kan dat niet, ik zou niet weten hoe ik het moet doen. Er zijn wel momenten geweest dat ik dacht: “nu ontploft het allemaal”. Ik heb heel veel moeite gehad om ons directieteam goed te krijgen. Er waren in het begin veel afdelingen en ik heb er dan nog een bij gecreëerd en dan zaten we met een te grote directie die alleen maar ruzie maakte onder elkaar en niets besliste. Dat is stilletjes aan goed gekomen omdat we er blijven kritisch naar kijken en altijd openlaten dat het kan veranderen. In heel dat proces heb ik veel fouten gemaakt, sommige mensen te weinig vertrouwen gegeven, sommigen te veel. Je luistert naar iedereen en uiteindelijk neem je als Gedelegeerd Bestuurder de beslissing die helaas niet altijd de juiste is.
Wat voor mij het voordeel was, was dat we vanuit een moeilijke situatie kwamen. Had ik een werkend schip moeten overnemen was het voor mij veel uitdagender geweest. Als je dan een verandering wilt doorvoeren is er geen reden om te veranderen en hier was het absoluut noodzakelijk. Maar ik vroeg me op sommige momenten wel af of ze me nog geloofden omdat het zo hard rommelde. Soms leek het wel muiterij.
We blijven altijd veranderen en dat is ook wat ik aan de mensen meegeef, het zal altijd anders zijn. We hebben een grote zaal gebouwd om evenementen te organiseren. Door Covid hebben we ze nauwelijks kunnen gebruiken maar we hebben wel een tool gebouwd met een bedrijfje uit de Cronos groep om online en hybride evenementen te faciliteren. Die tool wordt nu regelmatig gebruikt.
Onze missie is wetenschap en technologie naar de mensen brengen en dat kan je veel breder zien dan het doe-centrum in Mechelen uitbaten. Als je alle mensen mee betrekt in dat denkproces dan krijg je betere resultaten en meer geëngageerde en dus gelukkigere medewerkers.
Wat je nu heel erg merkt is dat mensen ongezouten hun gedacht zeggen en daar ben ik heel blij om en we hebben ook wel iets met perfectionisme. Mensen leggen de lat enorm hoog, zowel intern als naar externen en soms té hoog zodat het wel eens verlammend kan werken. Ik heb daar natuurlijk zelf ook wel iets van maar ben daar gelukkig al in gegroeid en zeg dan dat “goed genoeg” ook goed is. Ik vergeet soms wel dat ik al een hele weg daarin afgelegd heb en dat ik nu ook zie dat perfectionisme ook zijn nadelen heeft.
Om te beginnen meer uit handen geven, meer loslaten.
Wat ik ook zou aanraden aan CEO’s is om te gaan kijken naar andere industrieën en wat die doen. Industrieën dan die al een transformatie hebben doorgemaakt. Het verhaal van Nokia die de smartphone hebben gemist zowel als Volkswagen met dieselgate is ontstaan in een zeer directief, hiërarchisch management waar mensen niet durfden dingen naar boven te brengen. En zo zijn er nog tientallen voorbeelden van transformaties.
Tenslotte en niet in het minste bij uzelf blijven als CEO. Ik denk dat het vooral moet beginnen met transparant te zijn over wie je bent, eender hoe je het doet. Dan kan je de dialoog aangaan met je mensen over hoe dat voor hen werkt en die feedback te durven aanvaarden. Dit is waarschijnlijk moeilijker voor iemand die meer hiërarchisch werkt omdat die meer gewoon zijn om het te zeggen dan om het te vragen. Ook voor mensen die het graag goed doen word je gewezen op wat je misschien niet zo goed gedaan hebt. Dat is altijd confronterend, dat is geen ramp maar je moet daarmee leren omgaan. Dus:
Door dat te doen kan het engagement veranderen omdat medewerkers zich mogen uitdrukken.