Ik had recent een ontmoeting met Peter ’s Jongers, CEO van Protime die ik mocht interviewen. Een uitermate bescheiden en inspirerend man en een succesverhaal waar cultuur centraal staat:
We hebben een heel uitgesproken teamcultuur en het is de combinatie van al de culturen van die verschillende teams, die de cultuur van Protime maakt. We zijn georganiseerd zoals de natuur georganiseerd is, als een levend organisme. Dat is constant in beweging en is gebaseerd op de kracht van samenwerking heel decentraal dus.
We zijn met 370 mensen en een team is een tiental mensen. We zeggen altijd een voetbalploeg groot. Als een team te groot wordt dan splitsen we dat.
Aandacht is het nieuwe goud op de werkvloer. Authentieke aandacht voor de mensen heeft ook met tijdsbesteding te maken. Je kunt dat niet hebben voor 25 mensen, vandaar zeggen we dat dat kleine behapbare teams moeten zijn. Zo hebben we bij Protime 33 teams.
We noemen dat zelf de "Rule of 10". Elke teamleader kan 10 mensen aansturen, zeg maar de coach van de voetbalploeg en we hebben 6 mensen in het directieteam die ook elk 10 teamleaders kunnen aansturen. Zo zijn we schaalbaar tot 660 man zonder dat we overhead moeten bij creëren.
Elk van die teams heeft zijn eigen “Why” en dat is het antwoord vinden op 2 eenvoudige vragen: 1. Waarom is mijn team er en 2. Wat beloven we aan onze klant.
Die eerste vraag is pertinent en niet eenvoudig want de meeste van de teams binnen Protime hebben niets te maken met wat ik zelf zo fantastisch vind namelijk tijdsregistratie en personeelsplanning. Meer nog, interne IT-dienst, HR, Finance, die mensen hun job is inhoudelijk exact hetzelfde bij het bedrijf hiernaast. Het is daarom wel superbelangrijk dat ze 's morgens uit hun bed komen en met heel veel goesting bij Protime komen werken. Die "Why" is dan veel belangrijker dan uw strategische doestellingen dus dat moeten ze vast hebben.
Die klant kan natuurlijk ook een interne klant zijn bijvoorbeeld die interne IT-dienst en waar staan we dan voor als team.
Uiteraard, het begint altijd vanuit wie is Protime als bedrijf en waarom zijn wij er maar ook: wat zijn onze bedrijfswaarden want die zijn niet per bol (team) anders, dat zijn gedragen waarden die ons als Protime definiëren.
Het gaat echter niet over het wereldkampioenschap waarden maken. Dat gaat over heel transparant aan een nieuwe potentiële medewerker uitleggen wie we zijn want er is niets zo slecht voor een organisatie als een verkeerde aanwerving. Dat is het duurste wat er is, iemand die hier maar een jaar werkt is een money drain. Je moet zorgen dat je weinig personeelsverloop hebt want dat maakt uw rendement. Hoe langer ze hier werken hoe liever dat ik het heb.
Dus dat recruiting proces is ongelofelijk belangrijk maar om dat goed te krijgen, moet je heel goed weten wanneer je hier gelukkig kunt zijn, wie zijn wij als bedrijf en als team, wat bindt ons als mensen en pas jij daarin. Dat gaat niet over die job dat je doet want studies laten zien dat mensen om de 2 jaar van job willen veranderen. Daarom stimuleren wij heel erg interne mobiliteit. Het maakt dus niet uit voor welke job ze komen, zelfs als ik er geen job voor heb en het is de juiste dan pak ik hem toch aan. En dat is natuurlijk geen geitenwollensokken verhaal. Er is natuurlijk ook job description en er worden natuurlijk competenties verwacht maar al is het de beste in zijn vak, als niet bij ons past gaan we hem toch niet aanwerven.
We hebben die fout in het verleden veel gemaakt maar we hebben er even dikwijls spijt van gehad. En dat gaat niet over wie goed en wie slecht is. Het gaat vooral over: passen wij bij elkaar. Dat is zoals in een huwelijk ook hé, niet bij elke mooie vrouw pas je, je denkt of je hoopt dat misschien wel maar dat is net hetzelfde als in een job.
Door ons zo ook te laten zien aan potentiële medewerkers, stellen we ons vanaf het begin heel kwetsbaar op en doordat het kwetsbaar is, is het authentiek en dan is dat engagement maar een heel kleine stap.
Ja natuurlijk wel maar die teams werken ook heel nauw samen, we hebben daar technieken voor zoals peer coaching en uiteindelijk is dat in andere bedrijven niet anders. Ik vind dat geen gevaar maar moeten we daar aandachtig voor zijn? Ja, dat is nu net de taak van het management.
Misschien wel, een klassiek piramide model is er gekomen omdat dat het een gevoel van controle geeft maar dat is een vals gevoel. Als er in zo’n model one-to-ones gebeuren dan gaat het daar alleen over kpi's en rapporteringslijnen. Dat gaat nooit meer over de mensen, wat hun potentieel is, want die zitten in dat vakje in het organigram en daar hoort een functieomschrijving bij en een remuneratiepakket. Alles heeft natuurlijk voor- en nadelen en ik probeer dat zo lang mogelijk op onze manier te doen. Heeft dat ook nadelen? Ja want je ziet in zo'n piramide systeem duidelijk een carrière pad en dat zie je in ons model niet.
Wij hebben een heel ander remuneratiemodel. We baseren ons vooral op de waarde die mensen toevoegen. Dat is niet voor iedereen even eenvoudig te bepalen, het is veel gemakkelijker om in loonschalen te rekenen waarbij goeie evaluatie betekent dat je in loon kunt groeien. Maar dit organigram is ook wel de reden en elke studie zegt hetzelfde, dat er 70% van de mensen niet geëngageerd zijn. Niet omdat ze niet goed betaald worden of geen mooie auto hebben maar: "Wat is mijn aandeel? Als ik er morgen niet ben, wat is er dan anders?"
Soms wel maar dat kunnen wij niet bieden dus dan gaan we die mensen niet aanwerven. Daarom dat ik in het begin ook zei dat het zo belangrijk is om te weten wie je bent als bedrijf en wat kan je dan wel kunt bieden en wat is dat dan meer dan in die andere organisatie.
Dus waar wij heel erg op inzetten is die interne mobiliteit, life long learning pakket, waar je altijd kunt leren en misschien eens in het buitenland gaan werken en daar proberen wij attractief mee te zijn. Op die manier kan je toegevoegde waarde vergroten en die toegevoegde waarde wordt omgezet in loon en dat cultiveren we. Want je weet dat bedrijven er vol van lopen: experten in hun vak die moeten promoveren omdat ze anders in loon niet kunnen groeien en terecht komen in een functieomschrijving waar ze helemaal niet meer in hun kracht staan. Zo krijg je niet geëngageerde mensen en een hogere kost voor het bedrijf.
Leiderschap betekent:
Die hebben we natuurlijk ook maar dat wordt zoveel mogelijk bij de teamleaders gehouden. Omdat de teamleaders wel bijvoorbeeld hun financiële doelstellingen kennen, kunnen zij dat omzetten in wedstrijdjes waar ze als team kunnen aan werken.
Dat vind ik leiderschap en dat is geen geitenwollensokken verhaal, dat vraagt veel creativiteit en is niet zo gemakkelijk om goed te doen.
Wij hebben niet veel personeelsverloop, veel minder dan gemiddeld maar je merkt veel meer volatiliteit op de markt door het vele thuiswerken. Dat permanent thuiswerken is nefast voor de feestvreugde. Het is leuk als dat zo af en toe eens kan maar als je dat quasi permanent moet doen dan wordt uw job vernauwd tot een takenpakketje en super inwisselbaar. Je mist de connectie met je bedrijf en ik vrees dat de economie in het algemeen meer gaat te maken hebben met volatiliteit en voor een bedrijf als Protime is dat niet leuk want we zijn net zo'n cultureel gedreven bedrijf dat daar garen op spint op die sociale interactie die beter is als je elkaar ziet. Ik moet zeggen dat ik daar wel wat van wakker lig.
Als ik naar de groei van Protime kijk, los van de pandemie, is het voor mij zaak om zo lang mogelijk niet in de val van de corporate thinkers te trappen. Ik wil zo lang mogelijk georganiseerd zijn zoals een bedrijf van 20 man ook georganiseerd zou zijn en die cultuur zoveel mogelijk cultiveren.
Nee! Maar dat is cruciaal, fouten maken moeten we omarmen en dat gaat omdat we mensen veel verantwoordelijkheid geven. Als je hen dan natuurlijk enkel afrekent op fouten, ja dan durven ze niets meer doen op den duur.
Wij zijn begiftigd door moeder natuur om te leren uit onze fouten maar wij leren niet zo gemakkelijk uit succes. Een succes vinden we redelijk normaal, dan hebben we onze job gedaan. Maar als je een fout maakt, dat weet je dat meestal wel. We laten dan ook de mensen zelf leren uit hun fouten en that's where the magic happens, dan krijg je samenwerking en veel creativiteit, net zoals in kleine ondernemingen.
Ik vind het ook mijn taak om te groeien want als ik weet dat we kunnen groeien met het bedrijf dan gaan alle mensen ook groeien. Ook dat is weer een symbiose. Daardoor komen er teams bij en dan heb je die interne mobiliteit weer. We zijn nu in de Nordics aan het opstarten waar weer mensen van hier kunnen gaan werken. Ik denk dat het moeilijker is om aan cultuurbeleving te doen in een bedrijf dat niet groeit. De groei bij ons is een gevolggroei. We werken aan cultuur en de groei van de mensen en het gevolg daarvan is dat teams groeien.
Voor mij is het ongelofelijk belangrijk, in deze war for talent. De medewerkers zijn de enige waarde, als die er morgen niet meer zijn, dan bestaat Protime ook niet meer. Zij zorgen voor de klanten.
Ja natuurlijk ook wel maar een medewerkersfocus toch nog meer. Als je eens filosofisch nadenkt; waarom werf je die eerste medewerker aan? Omdat je het zelf niet meer gedaan krijgt en dat is de essentie. Je doet dat omdat je niet meer gedaan krijgt en meer klanten wilt bedienen, grotere markt etc. Dus de mensen die het voor jou moeten doen die zijn super cruciaal, dat is toch niet zo wereldschokkend. Als je niet voor je mensen aan het zorgen bent dan ben je per definitie niet voor je klanten aan het zorgen.
Uiteindelijk willen we allemaal deel zijn van een succesverhaal en dat betekent dat we daar ook actief aan willen bijdragen
december 2021